System Intervention Consultant
意思決定のない打合せを半年続けた結果、
プロジェクト予算の50%が消えていませんか？
部門間の責任を定義し、4ヶ月で「続ける/止める」の判断ができる状態を作ります。
さらに、その会議に参加している管理職・一般社員のリソースも、本来の業務から20〜30%削られています。
維持管理にリソースを割く割合が、業務全体の30〜40%に達していませんか？
「新しいことに挑戦したい」という社員がいても、「まずは既存システムの維持が優先」と言って潰していませんか？
プロジェクトが停滞している間に、こんなコストが積み上がっています
【見えるコスト】
- プロジェクト予算の50%が半年で消失
- ベンダーへの月次保守費用（毎月100〜300万円）
- 追加開発費の見積もりが当初の2倍に膨張
【見えにくいコスト】
- 定例会議に参加する管理職・一般社員の時間 週2時間 × 10名 × 半年 ＝ 480時間（人件費換算で200万円以上）
-
「進捗確認という名の儀式」
実例：5人で毎日1時間の進捗会議を1年間実施
→ 年間1,200時間（リソースの12.5%）が溶ける
→ 何も改善されず、メンバーのモチベーションだけが下がる - 維持管理に割かれる業務時間
└ 本来の業務の30〜40%が「既存システムの火消し」に消える
【最も深刻なコスト（経営層が見落としがち）】
- 不毛な会議によるモチベーション低下
- 「新しいことに挑戦できない」環境による優秀な人材の流出
- 離職率の上昇（採用コスト・教育コストの増大）
- 残った社員への負担集中（さらなる離職の連鎖）
あなたの会社で一番大切なリソースは「人間」です。
不安定な環境、責任の押し付け合い、終わらない会議───
こうした職場から、優秀な人材は確実に逃げていきます。
システムは作り直せます。
しかし、失った人材は戻ってきません。
こんな会議、あなたの会社にもありませんか？
【実例】ある製造業の基幹システム導入プロジェクト
進捗が遅れたプロジェクトで、管理職が取った対策：
「毎日、全員で進捗確認会議を1時間実施する」
前日の終わりにExcelをメンテしても、翌朝また同じ報告をさせられる。
この会議の年間コスト
5人 × 1時間 × 240営業日 ＝ 1,200時間（年間リソースの12.5%、約1/8）メンバー全員が思っていたこと
「各自で確認すればいいのに」
しかし、誰も言えない。
なぜなら、この会議の本当の目的は「進捗管理」ではなく、管理職の自己防衛だからです。
「彼らがスケジュール管理できないので、私が管理しています」というポーズを取ることで、プロジェクトが遅れても「私は管理していた」と言い訳できる。
この会議で何か改善されましたか？
答えは「No」です。
進捗は変わらず、メンバーのモチベーションだけが下がり、優秀な人材から「この会社、おかしい」と気づいて辞めていきます。
このような「会議が目的化した組織」では、システムを変えても、ベンダーを変えても、何も変わりません。
必要なのは、「誰が、何を、いつまでに決めるのか」という責任境界の明確化と、「意味のない会議を止める勇気」を経営層が持つことです。
こんな状況に心当たりはありませんか？
- 「誰が責任を持つのか」が半年間決まらない
- ベンダーが「仕様です」で逃げ、内製チームは「無理です」で逃げる
- 定例会議で毎回同じ議題が蒸し返される
- 担当者が「上に相談します」を繰り返し、何も進まない
- 経営層が「で、いつ動くの？」と聞いても明確な回答がない
- システム会社のPMは進行管理はするが、部門間調整はしない
- 「このままだと火を噴く」と分かっているのに、誰も止められない
これは、プロジェクトの問題ではなく、「責任境界が未定義」という構造の問題です。
システムを変えても、ベンダーを変えても、この構造を解決しない限り、同じことが繰り返されます。
よくある誤解：「システム会社がPMをやってくれる」
基幹システム導入の見積もり5,000万円の内訳を見てください。
「コンサル・PM費用」が計上されていますか？
多くの企業では、この500万円が抜け落ちています。
システム会社のPMは「システムの進行管理」はしますが、「部門間の責任調整」「経営層への判断材料の提示」はしません。
その結果：
- 「誰がマスタを持つか」が半年間決まらない
- 定例会議で毎回同じ議題が蒸し返される
- ベンダーが「仕様です」で逃げ、内製チームは「無理です」で逃げる
このまま放置すると、5,000万円の投資が、7,000万円、8,000万円に膨れ上がります。
私の介入費用60万円は、本来計上すべきPM費用500万円の12%です。しかし、この60万円で「判断できる状態」を作ることで、無駄な追加開発2,000万円を防ぐことができます。
私が4ヶ月で納品するのは「システム」ではなく、「判断できる状態」です。
具体的には：
- 部門間の責任境界を契約レベルで定義
- ベンダーとの契約条項の再整理（逃げ道を塞ぐ）
- プロジェクト継続/撤退の判断基準を文書化
- API等による出口戦略の設計（作り直しリスクの回避）
成果物は：
- 診断レポート
- 責任分界表（Excel）
- 契約改定チェックリスト（PDF）
- 撤退コスト試算書
- 判断フレームワーク（A4×5枚）
これにより、「誰が、何を、いつまでに決めるのか」が明確になり、経営層は「続ける/止める」の判断ができる状態になります。
サービスメニュー
STEP 1 ── 緊急診断パッケージ
¥50,000 （税別）
★ 期間限定：先着3社のみ無料（事例公開必須）納品物
- A4×10枚の診断レポート（構造的欠陥の特定 / 損失試算3・6ヶ月後 / 責任境界の未定義箇所リスト / 3つの選択肢：続行/修正/撤退）
- 30分の結果報告MTG（オンライン可）
納品期限
初回ヒアリングから2週間以内
対象企業
- 年商10億円以上、IT予算2,000万円以上の法人
- 基幹システム導入・移行プロジェクトで意思決定が停滞
- 経営層または部門責任者（決裁権を持つ方）からの直接依頼
※診断実施可否は当方で判断します
※診断後、2週間以内にフォローアップMTGを実施します
※その時点で意思決定ができない場合、プロジェクト進行はお断りする場合があります
STEP 2 ── 部分介入パッケージ（4ヶ月完結型）
¥600,000 （税別）
★ 初回限定：先着3社 ¥480,000（事例公開必須）内容
- 月1回の定例MTG × 4回（各2時間）
- 責任境界定義ドキュメント作成
- 契約条項レビュー（1回）
- メール・Slack相談対応（月10往復まで）
オプション追加
- 追加MTG：1回 ¥50,000
- ベンダー折衝同席：1回 ¥80,000
- 詳細診断レポート作成：+¥150,000
納品物
- 責任分界表（Excel）
- 契約改定チェックリスト（PDF）
- 判断フレームワーク（A4×5枚）
※2025年4月以降は通常価格¥600,000となります
STEP 3 ── 継続介入パッケージ（同一組織内の別プロジェクト）
15% OFF 2件目以降
例：STEP2を2件連続で実施する場合
- 1件目：¥600,000（または初回限定¥480,000）
- 2件目：¥510,000（¥600,000 × 0.85）
割引の根拠
- 組織構造・意思決定プロセスの理解が済んでいる
- 共通ドキュメント（責任分界表テンプレート等）を流用できる
- 次のプロジェクトへの予防的介入も可能
実績・事例（守秘範囲での公開）
事例1 ── 医療法人、基幹システム移行（2024年）
事例2 ── 製造業、ERP導入プロジェクト（2019年）
兼松秀樹（かねまつ ひでき）
25年間、「止められない現場」で意思決定を収束させてきました。
製造業の量産立ち上げ（物理・OT領域）
ラインが止まると1分で数百万円の損失が出る現場で、「誰が、何を、いつまでに決めるか」を確定させてきた
レガシーシステムの解体・再構築（IT領域）
「止められない・壊せない」システムの移行で、撤退条件と出口戦略を設計
医療システムの運用・連携（インフラ・整合性）
現在、医療法人でシステムアドバイザーとして、複数システム間の責任境界を定義
私が得意なのは「新規開発」ではなく、「複雑化・炎上しかけた現場」での責任境界の定義と出口戦略の構築です。
実装そのものではなく、カオスな現場を「判断可能な状態」にすることが専門です。
よくある質問
Q. システム開発会社との違いは？
私は「システムを作る」のではなく「判断できる状態を作る」専門家です。システム会社のPMは「進行管理」はしますが、「部門間の責任調整」「経営層への判断材料の提示」はしません。私は、システムの前提となる「誰が、何を、いつまでに決めるのか」を確定させます。
Q. 途中で止められますか？
可能です。STEP1の診断後、継続しない選択も可能です。無理な引き止めはしません。診断レポートで「このプロジェクトは撤退すべき」と判断した場合、その旨を正直にお伝えします。
Q. 遠隔対応は可能ですか？
可能です。初回MTGのみ対面推奨（または長めのオンラインMTG）、以降はオンライン中心で進めます。全国対応可能です。
Q. 守秘義務は？
NDA締結を前提とします。事例紹介も、企業名・固有名詞を伏せた形で、事前承認制で行います。
Q. どんな業種に対応していますか？
製造業、医療、小売、物流など、基幹システムを持つ業種であれば対応可能です。逆に、システムが単純な業種（飲食店の個別店舗など）は対応範囲外です。
Q. 離職率の高さとシステムプロジェクトの停滞は関係ありますか？
関係あります。むしろ、離職の根本原因がそこにある場合が多いです。「不毛な会議」「責任の押し付け合い」「誰も決断しない環境」は、優秀な社員ほど早く見切りをつけます。責任境界が明確になれば、社員は「自分の仕事の範囲」が分かり、安心して働けます。結果として、離職率が下がり、採用コストも削減できます。
Q. 「毎日の進捗会議」を止めたいのですが、管理職が聞き入れません。どうすればいいですか？
その管理職は「会議を止めると責任を問われる」と恐れています。問題は「会議の頻度」ではなく、「誰が、何を、いつまでに決めるのか」が不明確なことです。私が介入すると、まず責任分界表を作成し、「この項目はAさんが判断する」「この項目はBさんが報告する」を明文化します。これにより、管理職は「会議をしなくても責任を果たしている」と言えるようになり、不毛な会議を止める根拠ができます。結果として、会議は週1回、30分に圧縮できます。年間1,200時間のリソースを、本来の業務に振り向けることができます。
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